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改善とは?/ アイフル

[ 58] 改善提案
[引用サイト]  http://www.kaizen7.com/

改善提案を奨励する企業は多いですが、そのやり方はまちまちだと思います。改善提案の基本は「今より良くする」ことが目的ですが、「何をよくするのか」、「その程度は」といった一番大切な事が置き去りにされている場合もあります。
改善提案は、人材育成への道にも繋がりますので、正しい改善提案とはどういったものかを、しっかりと考えましょう。
元々カイゼン(トヨタ流ですね)の目的は、仕事のやり方を変えて効果を上げることですから、経営の手法にも十分に通じることは明らかです。
企業戦略を練る場合に、今のやり方の問題点を洗い出し、そこから新たな経営方法を探していくことはよくある話です。
どんな企業も業績を伸ばし続けるには、いつまでも同じやり方で良いはずはなく、時代に合った経営改善が必要になってきます。
そのことに気づかないまま、旧態依然のやり方を踏襲してしまうと、存続が危うくなるのは誰しも知っていることですが、肝心の経営者が気づかない場合があるのも事実。
そんな時は回りの人が臆することなく意見具申して、企業戦略を将来に見合ったものに変革していく必要があります。
企業の業績が悪くなってくると、いつも被害を被るのは一般従業員だったりするので、可及的速やかに対策を講じる必要があります。
経営を改善する場合に考えるべきは、社会が何を求めているか(品質・価格・サービス・デリバリー等)と、それを叶える実力があるか(人材・システム・情報等)をキチンと整理して評価することが大切になります。
事務の仕事はルーチンワーク(決まった手順の仕事)ではないため、無駄が見え難いことから、こう思いこんでしまうのですが、これは間違った考えでしょう。
また事務系や技術系は、「考える時間」が60%以上を占めるとも言われていることから、それを分析するのは至難の業だと考えがちです。
どんな業種でも付加価値がある瞬間だけを仕事として捉えるなら、無駄はいくらでもあると考えて、そんな目で仕事を見るようにすれば問題が顕在化されてきます。
事務のカイゼンを考える場合には、まずはルーチンワーク自体を効率化することから始めると、比較的簡単に解決の手段が見えてきます。
パソコンでデータを入力するときに、コピー&貼り付けを繰り返す、または違うファイルのデータを参照しながら、データを入力している仕事はありませんか。
本当に必要な仕事がデータの入力で、しかも「誰かが入力済みのデータを使う」なんて仕事はいくらでもあるはずです。
改善提案を成功するには、改善の方法そのものが「もっとも成功に近く、上司が求める成果がある」事が前提条件になります。
改善の内容が現実的でなかったり、または投資にお金がかかりすぎる場合は、改善提案をしても受け入れられるのは、現実的には不可能だと思っても良いでしょう。
正しいカイゼンを実施するには「知恵」と「技能」と「諦めない心」が必要になりますが、これらは簡単に身に付くものではありません。
こちらは「問題を見つける」、「その真因を探し当てる」、そしてその真因に対して改善策を考え実行するということになります。
こういったステップをキチンと踏まえて提案すれば、上司や経営者にその提案は受け入れられることとなります。
改善の方法は正しく考え、正しく行動することとも言い換える事ができ、そのスキルを磨いていくことで、会社にとって必要な人材となっていきます。
製造現場だろうが、間接部署だろうが、事務系だろうが、自らの業務をカイゼンしていくことが改善提案制度の狙いです。
業務改善とは仕事そのものをカイゼンすることですから、こうやって考えると全社一丸となって改善する必要性があることが理解できると思います。
特に間接部署でも事務系や技術系の人達は、自分のカイゼンを改善しようと思わなかったり、または関係ないと勘違いしている人が大勢いたりします。
例えば会社で「ファイルや書類を探す時間が多い」とか、「会議招集に時間がかかる」とか、「会議の開始時間がいつも遅れる」なんて事ありませんか。
こういったことは「見えない問題」として、気づかない人が多いのですが、そこに気づくかどうかが重要になってきます。
時には自分の業務を見直して、時間を無駄に使っているなと感じたら、その真の原因を探り、そこに対策をしていきましょう。
業務の効率化を推進することが、企業の発展につながり、そしてそれがそこで働いている人たちの生活を向上させることになります。
一部の法人やサービス関連の団体では「製造のノウハウだから使えない」と、改善に失敗した責任を、トヨタ生産方式の導入自体に押し付けていましたが、これは責任逃れだと思っています。
トヨタ流の改善提案は「改善する文化が先にあり」ですから、形式や方法論のみを研究したり改善の専門家にアドバイスを受けても、それが浸透しないと本当の成果にはつながらないと思っています。
改善提案とは、現場のみならず仕事をする人自らが、主体的に「業務改善」をしていくのが、あるべき姿です。
誰かに言われたから、制度として導入されたから、こういった考えでは本来のカイゼンの姿から離れ、小手先の「見た目を変えるだけ」の中身が無い活動になってしまいますね。
改善提案制度を導入しようとしている企業や官庁、その他多くのTOPに立つ人は「改善の文化」をどうやって築くかを最優先で考えるべきだと思っています。
私は現場改善を推進する役割を担っていますが、改善提案は現場のみに対して行なっているわけではありません。
管理部署が会議の主体になるときは、ややもすると自分達が主人公になりがちで、現場とか他の部署を置き去りにする場合が見受けられます。
なのに、自分達が良くなることばりかりを提案して、他の部署に対する影響を考えないプレゼンばかりで辟易することが多いのが、管理部署の特徴だと思っています。
ですから、「ちょっと待ってください」ってストップをかけるのも、私の役割になっていますが、この瞬間ほど情けないものはありません。
改善提案はこの中の一部だとは思いますが、提案形式の場合でも本来はこのストーリーが最も賛同を得られやすいと考えています。
製造業もスピードが生き残るキーワードになってきていますから、原因の追求や改善の立案に時間を掛けていては、不具合が再発するかもしれません。
つまり真因をキチンと探り当てて、それに対する改善策を提案していくのが、正しいステップだというわけです。
「現場で現物を見て、現実的に判断をしろ」って良く聞いたり言われたりしますが、そういっている人達は本当にそれが出来ていますか?
現場に行くのは当然として(これが出来ていない人の意見は聞かない方がいいです)、問題は現物を見るということです。
例えばキズがついて不良品になっているなら、どんなキズか、どっちの方向からついているか、その深さはどれくらいか、幅はどれくらいか、ぶつけたものか、引っ掻いたようなキズか。
また現実的に判断するとは、現物を見て分かったことから、現場でその原因となる部位を探りだし、そこに対策をするということです。
勿論、長年の経験や勘が犯人を教えてくれる場合もあるでしょうから、それは大切にすべきですが、少なくとも今までの現象と同じかどうか、これだけは確認しておく必要があります。
なぜ管理・間接部門での生産性が低いかというと、仕事自体が定量的に測定できない場合が多いからだと思います。
製造現場だと、「1時間に何個製品を作る」といったような具体的な数値目標が掲げられますが、管理・間接部門だとこうはいかないのが普通です。
しかしいろいろな企業では「このままではマズイ」と気が付いていますから、それらの部署でも生産性の向上が求められる日が、遠からず訪れます。
その時までに自分の仕事のやり方を見直して、改善提案が出来るようにしておかないと、「出来ないヤツ」というレッテルを貼られる恐れがあります。
報告するだけのために会議を開いていないか、プレゼンソフトで説明すれば済むものを、全員分の資料を印刷していないか、会議は定刻通りに開始されているか。
もっとも、製造現場ではお客様からの要求に応じて、生産量は日夜変わったり、新製品は次々と投入されたりするので、改善の機会は増えこそすれ、減ることはありません。
改善提案を製造現場で取り上げるときに、よく聞く話が「上司に提案しても受け入れられない」という内容です。
これは改善提案の内容そのものに問題があるか、もしくは改善提案のプレゼンテーションに問題があるか、それとも計画自体に納得性がないか。
改善が進んでいる企業では、「失敗しても良いからやってみろ」と言われることも多いかもしれませんが、それでも「明らかに勝てない」提案内容では受け入れてもらえませんね。
改善提案をする場合には、将来(改善後)の姿をキチンと描いて、その姿がイメージできるようにプレゼンする必要があります。
「良くなります」「儲かります」だけでは駄目で、今と比べてどうなるのか、そのための投資と必要な資源はどれくらいか。
こういったストーリーになっていないと、部下を可愛いと思っている上司だって簡単に「やってみろ」とは言えません。
改善提案の内容がとてつもなく素晴らしければ、それで通ることもあるでしょうが、そんなアイデアばかりじゃないですよね。

 

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